2012年6月28日，一個載入云南民航發展史冊的重要日子。這一天，東航云南有限公司成功從巫家壩機場轉至長水機場運營。作為云南省規模最大的基地航空公司，“一夜轉場，一次成功”的創舉不僅為云南民航的轉場成功做出重要貢獻，也為公司在長水機場的發展贏得先機。

視野之變——登高看遠

站立的高度決定視野的寬度，視野的寬度決定事業的高度。

作為東航在祖國西南的重要戰略基點和云南省規模最大的基地航空公司，東航云南有限公司的發展必然要將服務云南“兩強一堡”建設、促進地方經濟發展與實現東航戰略意圖相結合。配合長水國際機場打造國家門戶樞紐機場，公司將未來的發展目標定位成一家立足云南的區域樞紐網絡型航空公司，體現在規模上，未來3-5年運營80架左右飛機。

要建樞紐，就必須搶占核心資源、關鍵資源。搬遷長水機場后，航班時刻資源快速釋放，市場的蛋糕也成倍增加。現代市場競爭的規則已不是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。為此，公司在東航總部和長水機場的大力支持下，積極爭取時刻資源，2013年夏秋航季落實時刻量基本占據昆明航空市場的半壁江山。時刻資源的儲備為公司打造“四進四出”航班波，優化完善樞紐航線網絡奠定了堅實的基礎。目前，云南公司運營50架飛機，加上東航總部及其他分子公司每天在昆明市場投放的運力，東航整體每天投入昆明站點的運力達近80架，樞紐保障基礎得到進一步夯實。

樞紐建設不僅需要資源保障和硬件支撐，員工視野的拓展也必不可少。作為接觸旅客的一線員工，其服務的水平決定著樞紐運行的品質。為有效提升服務水平，公司在東航總部的支持下，選派服務經驗豐富、綜合評價較高的星級乘務人員到上海參加歐美澳等國際遠程航線的互換飛行，從實踐中學習優秀的、先進的服務技巧和服務理念，再通過以點帶面的方式促進公司服務品質的提升。此外，公司著力實施“人才強企”戰略，與云南大學簽署人才培養戰略合作協議，選派優秀的青年管理人員到學校參加EMBA、MBA等課程學習，借助外部專業資源拓展管理人員思維和視野。

視野的變化還體現在看清發展的趨勢并順勢而為。今年以來，宏觀經濟形勢不景氣加上旅客消費行為的變化，經營效益面臨巨大的壓力。云南公司在加大力度鞏固代理人、旅行社等傳統渠道的基礎上，將目光瞄準了新興渠道，大力推廣網絡銷售，與攜程、芒果、藝龍等電商合作進行產品推廣，加大了對散客的銷售力度。據市場部門統計，今年1-6月，公司僅OTA（在線旅游服務代理商）銷售實現收入近3億元。與此同時，進一步加強客戶關系管理，派駐專職客戶經理，為客戶提供管家式的貼心服務，增加客戶的忠誠度。南博會期間，公司市場營銷部門的營銷經理在接受云南電視臺《新視野》欄目專訪分析航空市場時，更多地將公司放在整個西南進行考量，將未來發展與世界先進航空公司相比。國際化的思維和超常的遠見給采訪記者留下了深刻印象，這樣評價公司：“以新視野看待公司的現在與未來，終將成為他人眼里的新視界”。

觀念之變——摒舊換新

世間萬物，一切皆變，唯此才是世界唯一的不變。

東航云南公司的干部員工習慣用“巫家壩時代”和“長水時代”來描述轉場運營后物理距離的變化和心理觀念的變遷。物理性的變化可概括為“一新一舊”，搬遷至長水機場后，員工遷進了新辦公大樓和新候機樓，設施設備進行了更新，工作環境也煥然一新；“一多一少”，公司近年來持續引進飛機，市場持續放量，與老機場相比，長水機場運營飛機多、航班多、工作多；“一收一放”，巫家壩機場所有單位相對集中辦公，從辦公點到現場服務點的距離非常近，長水機場雖然辦公點更加集中，但從辦公點到現場服務點的距離拉大。

物理性的變化僅是表象，真正引領變革的是觀念的變化，可以概括為“一大一小”。

巫家壩時代，公司運營飛機30多架，單日航班量平均維持在200多班，市場份額維持在45%左右。公司飛行部的一名干部在談及公司的變化時曾說：“巫家壩時代，公司規模小，飛行員相對較少，與飛行員見面時基本都能叫上名字。隨著人員的增加，現在已經基本不可能做到了。” “以前執行任務時都了解副駕駛的基本情況，包括大概飛行經歷、個人特點等，現在已經很難了”，公司一位資深機長的感受也印證了上述變化，“不過這也逼著我們做標準化管理，做職業飛行員”。隨著機隊規模的逐年擴張，云南公司目前已運營50架飛機，并且還將持續引進飛機，爭取3-5年內使機隊規模擴張至80架左右。運力的增加不僅僅是規模的擴張，更深層次的意義在于東航云南公司已逐步從一家小型航空公司發展成為一家中型航空公司。
如果說，公司由小變大是發展硬實力的體現，那么從小公司運營的思維模式轉向區域樞紐中型航空公司的運營思維模式則是提升軟實力的必然要求，是公司核心競爭力的彰顯，這也是東航云南公司不斷探索、力推轉型、謀劃大發展的思維源動力。

觀念變則思路變。轉場運營后，公司持續深入地推進SMS風險管理體系建設，今年將工作的重點放在SMS進一線、進班組方面，改變以往自上而下的宣貫推進模式，采用自下而上的推動方式，讓廣大一線員工真正了解SMS的理念，學會主動識別安全風險，增強風險防控的主動性。針對“新機場、新環境、新飛機、新機長”特點，公司嚴格按照“嚴制度、強管理、控過程、把關口、抓作風、強能力、全閉環”21字方針要求，嚴格實施閉環管理，及時更新健全手冊規章制度，從系統上加強安全管理。此外，公司還通過推進安全生產月活動、閱讀安全書籍、開展安全技能比武等活動著力加強安全文化，營造積極的安全工作氛圍，從員工安全主動報告信息逐年增長的趨勢也印證了員工主動安全意識增強。數據表明，近兩年來公司在飛行時間和飛行架次持續增長的情況下，人為原因導致的事故征候等不安全事件指標數據繼續保持低位。服務管控方面，由于辦公地點和現場服務點距離遠，加上服務點分散、服務環節多，采用以往的“人盯人、人管片”的方式已經不再適應服務的需求。為此，公司嘗試將管理的深度沉淀到服務接觸點上，建立服務快速補救機制，將一定程度的服務資源和決策權下放給直接與旅客接觸的一線員工，以提高旅客的滿意度。

管理之變——以變應變

管理絕非一成不變的工具或手段，而是結合實際應對變化的一種理念或藝術。

長水時代和“50”時代的東航云南有限公司處在一個特殊的關鍵的高速發展期。高速發展必然帶來各種新的矛盾和問題，這就要求公司的管理要以發展的眼光和思維去思考和謀劃，以變化來應對變化。

文化引領是一種最具效力和生命力的管理方式，為此，公司加大東航企業文化理念體系宣貫力度，著力推進企業文化理念生根落地，從根本上驅動員工思想和行為，打造企業管理的文化軟實力。在東航企業文化理念體系框架下，公司進一步豐富了文化踐行內容，在各業務系統提煉形成了符合云南公司特點的包括飛行文化、客艙文化、運控文化、營銷文化、地服文化、保衛文化、后勤文化、貨運文化、管理文化和廉潔文化在內的十大文化踐行理念。

提升員工隊伍的綜合素質，加強人才隊伍建設，是一種理念創新，更一種戰略投資。為此，公司持續倡導推進學習型企業建設，通過持續創建學習型企業，促進各類知識的良性轉換，提高公司全體員工的學習力，在公司的持續發展中努力實現企業和員工的雙贏。今年，公司組織編寫了員工培訓通用教材，讓每一位員工通過教材了解公司總體情況，掌握航空安全、運行管理、航空服務、航空商務、企業文化、職業道德、航空法律等基本知識，從而更好地認識自己的公司，認識自己的崗位，明確自己的定位，做好自己的工作。“企業黨校大講堂”堅持“每月一期主題”的做法，由公司領導和各單位領導分別從不同角度進行授課，逐步形成了“人人是聽眾，人人當講師”的內部學習機制。各基層單位結合實際開設各種小講堂、小課堂和討論會，形成“公司企業黨校大講堂+基層大小講壇”兩級長效學習機制，營造了濃厚的學習氛圍。

有滿意的員工才有滿意的顧客，公司致力于加強內部服務，改善工作環境，為員工解決后顧之憂，從管理上尋源即體現為“一張一弛”的平衡之道。

在東航云南公司內部有一個名為“云航EAP志愿者”的QQ群，群成員都是公司EAP咨詢師或志愿者，每天都有成員就如何推進EAP計劃，如何緩解心理壓力，如何管理情緒等問題進行探討和交流。有人把這個群稱作“員工幸福教研室”，而作為其中的群成員，東航云南有限公司黨委書記李云峰也經常活躍在QQ群中，對EAP的工作給予指導和鼓勵。“EAP員工幫助計劃”是近年來公司推行“家庭化”管理的成功探索，秉持“構建企業與員工的心靈橋梁，造就和諧共贏的企業團隊”理念，通過該計劃的實施努力提升員工的幸福感和歸屬感，進一步增強向心力、凝聚力、生命力，最終提升公司的綜合軟實力。

（通訊員 李露榮 記者 李映青）

實習生 楊白雪玉