Greg Smith是高盛執(zhí)行董事，高盛的美國股票衍生業(yè)務(wù)在歐洲、中東和非洲的主管。

高盛高管《紐約時報》辭職信全文：我為什么離開高盛？

今天是我在高盛的最后一天。我在高盛工作了12年，最初在斯坦福讀書時夏季來做實習(xí)生，然后在紐約工作了十年，現(xiàn)在在倫敦。我想我在這里工作了足夠長時間，能夠理解其文化發(fā)展軌跡，理解其員工和身份。說實話，現(xiàn)在的環(huán)境是我見過的最有毒和最破壞性的。

簡單一點來講就是，高盛的運行模式和賺錢理念把客戶的利益放在次要位置，但高盛是世界規(guī)模最大、最有影響力的投行之一，它與全球金融的相關(guān)性太高，不能夠這樣做。從我大學(xué)畢業(yè)入職高盛至今，這家投行已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在我不能夠問心無愧的說我同意這家投行的立場。

文化曾經(jīng)是高盛取得成功的重要原因，這一點對公眾來說似乎有點出乎意料。過去高盛的文化一直圍繞著團隊協(xié)作、正直、謙遜，以及永遠(yuǎn)為客戶的利益考慮。文化是高盛之所以能成為一個偉大公司的秘訣，幫助我們在過去的143年一直贏得客戶的信任。過去高盛的文化不僅僅圍繞賺錢，因為這一點不足以使一個公司在這么長的時期里屹立不倒。高盛的人一直為公司感到驕傲，對自己所從事的事業(yè)充滿信仰。然而，在過去很多年，我環(huán)顧四周，發(fā)覺曾經(jīng)使我熱愛這份工作的文化已不復(fù)存在，我不再為它感到驕傲，我不再對自己從事的事業(yè)充滿信仰。

但情況并不總是這樣。十幾年來，我面試并招募了一批批新人，悉心指導(dǎo)他們。我和另外9名同事被拍進一段招聘視頻短片，在全球各大高校播放。2006年，我從數(shù)千名應(yīng)聘者中挑選出80名學(xué)生同事進入夏季實習(xí)計劃，訓(xùn)練他們買賣和交易。

我知道，當(dāng)我認(rèn)識到自己不再能看著學(xué)生們的眼睛，告訴他們在這個地方工作有多棒，這時候就該離開了。

當(dāng)歷史書中描述高盛時，它們可能會顯示，高盛在首席執(zhí)行官Lloyd C. Blankfein和總裁Gary D. Cohn的管理下，失去了對公司文化的掌控。我的確認(rèn)為公司道德品行淪落是對高盛長期生存最大的威脅。

在我的職業(yè)生涯中，我有幸為全球兩大對沖基金、美國五大資產(chǎn)經(jīng)理以及中東和亞洲的三個最具影響力的主權(quán)財富基金擔(dān)任過咨詢顧問。我的客戶擁有的總資產(chǎn)基礎(chǔ)超過了1萬億美元。我一直以來都以為客戶提供對他們有利的建議為榮，即使有時候這意味著高盛能從中得到的利潤相對較少。然而我的這一觀點在高盛越來越缺少擁護，這也是現(xiàn)在對我來講是時候離開的另一個原因。

高盛是如何走到今天這個地步的？高盛對領(lǐng)導(dǎo)這個概念的定義已經(jīng)改變。曾幾何時，領(lǐng)導(dǎo)意味著理念、樹立榜樣以及做正確的事，而現(xiàn)在，如果你能為高盛賺到足夠的錢，你就能夠得到升職，更具影響力。

哪三個方法能迅速在高盛當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)？ 1)揮動公司的“斧子”，這是高盛內(nèi)部的說法，指的是勸說自己的客戶投資股票或者其他我們自己極力出手的產(chǎn)品，因為它們看起來不可能有很高的利潤。 2)“獵象”。在英語中，這個字面意思的實際意義是：讓你的客戶――他們之中有些人胸有城府，有些沒有――進行一切能給高盛帶來最高利潤的交易。 算我老派吧，我就不喜歡給自己的客戶推銷一款不適合他們的產(chǎn)品。3)為自己找到一個職位。坐在這個位子上，你的工作就是交易所有流動性差的含糊產(chǎn)品，這種產(chǎn)品有一個3個字母的首字母縮略語名稱。

如今，很多高盛領(lǐng)導(dǎo)人的做法讓人覺得，高盛原來的文化已經(jīng)不復(fù)存在。我出席衍生品銷售會議，會上沒有花哪怕一分鐘時間來討論如何幫助客戶，而僅僅討論我們?nèi)绾文軌驈目蛻羯砩腺嵢∽疃嗟睦麧櫋Ｈ绻且晃粊碜曰鹦堑耐庑侨瞬⑶覅⑴c到其中的一個會議，你會感覺到，客戶的成功和進步完全不是會議的議題。

高盛的人在討論如何剝削客戶時麻木不仁，這讓我感到惡心。在過去的12個月里，我目睹了5名董事總經(jīng)理將他們的客戶稱作“提線木偶”，有時也會在內(nèi)部郵件中這么說。即便在SEC就Abacus案件起訴高盛和Fabulous Fab，CEO說高盛做的是上帝的工作惹來麻煩，滾石雜志攻擊高盛是吸血烏賊后，他們還這樣說。不謙虛？得了吧。誠信？早就腐爛了。我不敢說那些行為是非法的，但有誰會明知投資不可靠或不符合客戶需求，卻依然將它推薦給客戶呢？

讓我驚訝的是，高盛的高層領(lǐng)導(dǎo)竟忽略了最基本的一點：如果客戶不信任你，他們最終不會選擇跟你做生意，無論你有多么地聰明。

如今，初級分析師最經(jīng)常向我提出的問題是“過去我們從這個客戶身上賺了多少錢？”每次我聽到這個問題就感到厭煩，因為這事實上反映了他們從領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到的做事方式。讓我們想象一下10年后的高盛：這些整天被教導(dǎo)如何把客戶當(dāng)作“提線木偶”、如何抓取眼球、如何賺取報酬的初級分析師，不可能成為對社會有用的公民。

我做分析師的第一年時，我不知道浴室在哪里也不知道怎么系鞋帶。我所接受到的指導(dǎo)就是要努力學(xué)習(xí)，搞清楚什么是衍生品、學(xué)著理解金融、了解客戶和讓他們投資的動因、了解他們?nèi)绾味x成功以及我們?nèi)绾巫瞿軌蜃屗麄儷@得那種成功。

我人生中最驕傲的時刻――從南非到斯坦福大學(xué)求學(xué)獲得全額獎學(xué)金、被選為羅氏獎學(xué)金在美國的最終得獎?wù)摺⒃谔柗Q猶太人奧運會的以色列馬卡比運動會上贏得一枚乒乓球比賽的銅牌――都經(jīng)過了努力奮斗，沒有走捷徑。今天的高盛已經(jīng)變得太注重捷徑，不夠重視成就。這讓我再也沒有好感。

我希望我的離開能夠喚醒現(xiàn)在高盛的董事會領(lǐng)導(dǎo)。再把客戶重新擺在你們生意的重點上吧。如果沒有客戶，你們一分錢也賺不到。事實上，沒有客戶，高盛都不能得以存在。把那些道德敗壞的人清理出高盛的大門。不管他們能為這家投行賺多少錢。把高盛的企業(yè)文化重新擺正，讓真正的人才有足夠的理由在這里工作下去，讓那些只關(guān)心賺錢的人在這個投行無法立足，讓客戶對這家投行的信任一直堅定下去。