“非典型央企”的完全競爭術(shù)
藍星的國際并購屢獲成功，引起理論界關(guān)注。不久前，一位業(yè)內(nèi)資深人士與任建新有一次深入的交談：
問：有人說，中國化工不太像國有企業(yè)，您怎么看？
答：可我們就是國有企業(yè)呀！說我們不像國有企業(yè)，原因可能是我們更像是給自己干活。拿藍星集團來說，20多年前不過是蘭州化工機械研究院的一個小企業(yè)，而如今徹底融入到中國化工集團這樣一個大型國企里。我們是從1萬元起家辦起來的，我們的每一步，都必須全力以赴，所以藍星的核心價值觀是“事在人為”。不是我們狂妄，而是 別無他路。
問：我國的一些大型央企多少有點壟斷的性質(zhì)，但您常說中國化工是一個完全競爭型企業(yè)，依據(jù)是什么？
答：競爭是市場經(jīng)濟的天然屬性。我們是完全競爭型企業(yè)，即從一開始就是靠競爭起家的，不找“市長”專找“市場”。有人說，今天的中國全社會都在競爭往高處跑。這沒錯，但我認為賽跑者有兩種人，一種人是背著板凳在跑，在競爭中找制高點也找到了自己的位置；另一種人是只往上跑但自己沒有背著板凳，板凳總想讓政府幫助他們背，因此他們即使能到達制高點也不會有自己的位置。
拿中國化工來說，公司是在中國加入WTO的背景下組建的，組建的目的就是要聯(lián)合起來應(yīng)對入世后的機遇與挑戰(zhàn)，更好地參與競爭。我們從一開始就是個完全競爭型企業(yè)。在世界經(jīng)濟一體化浪潮洶涌澎湃的今天，只有完全競爭型企業(yè)才能應(yīng)對市場經(jīng)濟的風(fēng)浪，才具有生命力和成長性。不是我們喜歡競爭，而是非競爭不可。競爭就是優(yōu)勝劣汰，就是按市場規(guī)律配置各種資源，就是追求利潤的最大化。
問：為了實現(xiàn)跨國并購，中國化工做過哪些準備？
答：在很早的時候，我就提出過抓好“五項工作”，即減員、減債、改革、發(fā)展和國際化經(jīng)營。減員、減債就是要盤活接手的一些老化工企業(yè)的資產(chǎn)，調(diào)整負債結(jié)構(gòu)；改革、發(fā)展就是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制和運行機制，通過改造擴大原有裝置的規(guī)模，形成發(fā)展化工新材料的競爭優(yōu)勢；國際化經(jīng)營就是堅持“引進來，走出去”，主動參與國際化合作和競爭。這五項工作是有深刻聯(lián)系的，減員、減債和改革、發(fā)展其實就是在為中國化工的國際化經(jīng)營以及跨國并購做準備。
問：您認為中國化工在參與國際并購中的經(jīng)驗和優(yōu)勢有哪些？
答：在國際并購方面，我們的目標是“買得來、管得了、干得好”。以合適的低價格“買得來”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，這要求我們要想辦法提高被并購海外企業(yè)的經(jīng)濟效益，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，擴大國際影響。我認為，國際并購不能僅想著一方獲利，而是雙方的共贏。西方化工體系已經(jīng)非常成熟，它們尋求可持續(xù)發(fā)展唯一的方法就是轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，而這里，最好的選擇無疑就是中國。
問：中國化工全資并購的4家海外化工企業(yè)，現(xiàn)狀如何？
答：通過國際并購，我公司獲得了國內(nèi)尚處于空白的完整的蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)；以較低成本獲得了澳洲最大的乙烯、聚乙烯裝置及生產(chǎn)資源；有機硅單體整合國內(nèi)外生產(chǎn)能力達到世界第三位，并且利用羅地亞技術(shù)開始國內(nèi)空白的有機硅下游深加工產(chǎn)品的開發(fā)和本土化；高吸水性纖維生產(chǎn)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)具備了向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的條件。
同時，通過企業(yè)文化融合、治理結(jié)構(gòu)改善、管理層激勵、外派高層管理者、規(guī)劃與市場協(xié)同等一系列措施，被并購的4家海外企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營均實現(xiàn)了高速增長，管理層和員工工作熱情高漲，實現(xiàn)了國際并購“買得來、管得了、干得好”的預(yù)期目標；并通過資源整合，為下一步引進投資者、進軍資本市場打下基礎(chǔ)，前瞻性地預(yù)留了“拿得進、退得出、賣得高”的空間。最近的數(shù)據(jù)顯示，這4家公司2006年的總銷售收入為147億元，利潤為7.4億元，預(yù)計今年的銷售收入和利潤將增加15%以上。（來源：環(huán)球人物 編輯：肖亭）
