中國日報網站環球在線消息：見到王正華是在中午。
這個國內“低成本航空第一人”、春秋航空的董事長頭天夜里幾乎沒合眼。“春運”開始剛幾天，中國大部分地區遭遇建國以來罕見的暴雪天氣，上海機場多個航班延誤甚至取消，大量乘客滯留。
春秋航空的班機也在其中。頭天上午，得知機場的嚴峻形勢后，王正華帶著他的首席執行官火速趕往虹橋機場，慰問滯留的乘客，并為即將到來的冰凍天氣做防范準備，直到次日凌晨2點。
凌晨5點，王正華再次趕往機場，了解危機處理的最新進展。當他看到春秋航空所有中層骨干都已各就各位，現場工作有條不紊時，那顆懸了一夜的心，暫時落了地。
這一天上午，民航華東管理局召開緊急會議，要求各航空公司領導人務必前往一線，而此時，這個民營航空公司的當家人早已自覺地完成了“任務”。
誠如他27年的創業路一樣，王正華總是先知先覺，快人一步。
“我不是個異類”
在一些人眼里，王正華是個異類。
1994年，他的春秋國旅已經穩坐國內民營旅行社的頭把交椅，他卻頻頻觸探民航業，自己包飛機送旅客去海南。2004年，民航業一開放，他又一頭扎了進來，搞起價格“低得離譜”的低成本航空。
“１元”、“99元”、“199元”和“299元”的票價如同一個個重磅炸彈，被王正華扔進了不甚景氣的中國民航市場。消費者笑開了花，而同行們卻板起了臉。
那些在民航業摸爬多年的航空公司，短時間內無法接受這個突然跑來跟自己較勁的“外行”。民航是個資金密集、回報低和周期長的行業，搞旅游出身的春秋，想搞低成本航空，在資深同行看來，簡直就是“異想天開”。
一時間里，有職能部門開出罰單，懲罰“一元機票”；一些航空公司也開始了對春秋航空進行圍追堵截，紛紛壓低價格，誓死打一場保衛戰，要把剛剛起步的春秋擠出去。
“因為票價高，百分之七八十的人都被排除在外，‘和諧’航空就不夠和諧。讓更多的人能夠坐上飛機，這才是民生的航空、‘和諧’的航空。我所要做的，就是‘人人都能飛’！”王正華堅持把低價進行到底。
王正華說，他搞低成本航空，不是來“攪和”中國民航業，也不是去搶別人飯碗。“春秋的規模尚小，還不能對別的航空公司構成威脅。以后中國航空業的發展重點肯定是在‘大眾航空市場’。因為有錢人想坐飛機的都已經坐了，而錢較少、又想坐飛機的人則很多。我看中的是這個市場，這是10億人次級別的吞吐量。”
王正華不想搶別人的蛋糕，而是想把中國民航業這塊蛋糕做大了，自己在其中分一杯羹。
選擇航空業，尤其選擇低成本航空，絕對不是王正華一拍腦門的沖動。早在1994年，當春秋的員工陶醉于“旅游老大”的地位時，王正華想到的是10年后的春秋會是怎樣，春秋大業的下一步要往何處去。
幾年時間里，王正華多方咨詢，召集領導層閉門研究。他的注意力鎖定在了國際上最頂級幾家旅行社出身的大公司上。
美國運通是美國最大的旅行社，后來通過發行“運通卡”進入了金融領域；日本的交通公司也是世界一流旅行社，其后發展成為與旅游產業相關的多元化集團；世界最大旅行社之一的德國TUI公司則進入了民航領域。做金融和多元化，需要較強的高層政府關系，這顯然是春秋難以具備的，而民航業在國外，主要都是由私營企業經營。做民航，也許就是春秋的新天地？
1997年，國航有關負責人找到王正華，說能不能幫著賣機票，代理銷售上海─北京的指定航班，條件是一個月賣5000張。王正華答應試試，后來的結果連他自己都沒有想到，春秋一個月竟賣出了15000張。王正華猛然發現，自己做旅游所積累的散客資源，在這個事上發揮了驚人的作用，但如果賣的機票是自己的呢？
這是一個讓人激動得直打哆嗦的設想，王正華從春秋旅游上看到了做航空的巨大潛力。
錢一半是賺的，一半是省的
春秋航空在2005年正式起飛的時候，王正華手里只有三架租來的空客A320。就是這三架A320客機，卻在其后的一個財年里創造了近3000萬人民幣的盈利。這在擁有近200架飛機的國有三大航空公司眼里，簡直不可思議。
如果這尚能質疑，那么民航總局則給出了最權威的判斷：2006年，春秋航空連續兩個航季獲得由民航總局評定的五率加權總評分第一名（“五率”為公司原因事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執行率、基金繳納率）。
王正華究竟有著怎樣的魔力呢？這正如他自己所說：“錢一半是賺的，一半是省的。”
在民航業內，有個固有的共識：航空公司80%的成本是剛性成本，受制于一些政策因素是沒有辦法更改的；即使軟性成本為零，春秋航空如此之低的票價都不可能賺回本錢。
“只要有老百姓的需求在，低成本就有可能。”王正華卻斬釘截鐵。
王正華的思路確實與眾不同，在于他看到了成本管理更大的潛在空間——國內一般航空公司都是從盈虧平衡點來做經營，而王正華則堅持以“高客座率”為第一。別的航空公司票價賣得貴，盡管客座率只有75%，也能賺錢。而春秋航空雖然票價低，但平均客座率是95%，而且每天比一般航空公司多飛兩個小時，所以最后算下來，春秋航空也能盈利。
為鼓勵飛行員降低燃油消耗，王正華在春秋航空設立了“節油獎”。獎金與節油量掛鉤，只獎給飛行員和運控成員。在上海虹橋機場，別人使用的是進口的擺渡車，而春秋航空使用的是國產擺渡車，二者的價格相差4倍左右。
航空業務上低成本，王正華在日常支出上也是“低成本”。2006年，王正華和公司另外三個高管去倫敦參加世界低成本航空大會，四個人合租一間沒有桌椅的地下室，打開手提電腦在床上辦公。出門都舍不得打出租車，而是坐5英鎊一天的地鐵。
雖然在成本上精打細算，但王正華也有“揮金如土”的時候。春秋航空現有的8架A320客機，每架每月以30多萬美元的租金從美國飛機租賃公司GECAS租來。在2005年春秋航班開辟之初，每招一個飛行員，就要一次性支付對方210萬人民幣的簽約花紅，其后每月的工資還要另算，加上飛機養護維修人員的工資，攤在人力資源上的費用十分驚人。
在這一點上，王正華不打任何折扣。“租飛機和給飛行員的薪金那是一次性投入，必須要拿出誠意來，才能留住人。”雖然這些投入導致當年的收入相比前一年銳減了4000萬，春秋內部人心浮動，但王正華沒有一絲猶豫。
王正華還在春秋內部開創了激勵機制。80幾位中高層管理者和專業骨干都持有公司股份，其中王正華持股不到20%；春秋航空的員工享有比同行高20%的收入。這也是王正華的團隊能夠死心塌地跟隨他艱苦創業的原因。
“草根”的感恩
說“春秋”是一家草根公司，一點也不假。它的出身確實有些窘迫。
1981年，時任上海長寧區遵義街道黨委書記的王正華，為了解決回滬知青的就業問題，籌資3000元在街頭一個兩平米的小鐵皮亭子里辦起旅行社——上海春秋旅行社。在那個年代，人們旅游還要“仰仗”單位集體安排，王正華卻已經看到了中國旅游的未來——以散客游為主，與世界一樣。
在政界與商界游走的3年之間，王正華意識到，愛講真話的他，不適合一輩子從政。1984年，40歲的王正華義無反顧地扔掉自己頭上的“處級帽子”，毅然下海。
10年后的1994年，王正華將春秋國旅做成中國國內旅游第一的時候，他又“不安分”地做起了航空夢。這一夢，又是10年。
當時，由于政策不允許民營資本進入民航業，王正華便在1997年創造性地采取“包機”的形式來變相搞航空。其后6年間，王正華幾乎每個季度都會主動給民航總局的有關領導寫一份報告，談自己對民航業的看法與體會，介紹國外民航的發展。
也許是春秋的編外身份，那些寄去的報告起初并沒有得到重視。但機會卻在2004年出現了。這一年1月，在國務院召開的新聞發布會上，時任民航總局局長的楊元元表示，要鼓勵一些民營資本進入民航業，促進競爭；這其中，就點到了“一個大的旅行社”。消息傳到王正華耳朵里，他激動萬分，機會終于來了。
也許是連續6年的堅持不懈，幾十篇呈送民航總局的報告讓王正華成了他們的老熟人。2004年在“上海樞紐港論壇”會議期間，楊元元對王正華說：“你不加入‘中航信’，我就批準‘春秋’成立航空公司。”
“中航信”是什么？“中航信”是全國所有航空公司和130多家機場都必須依賴的唯一的信息服務提供商。離開它，機票就無法售出，乘客就無法登機，飛機也無法離港，要打破民航的壟斷，首先要從擺脫“中航信”開始。
王正華知道領導的意思，這是中國加入“WTO”的承諾，中航信獨家壟斷是違背WTO精神的。盡管有風險，但王正華還是接受了這個條件。
幾個月后，春秋航空被中國民航總局批建為國內首批3家民營航空公司之一；次年7月，機尾上印有“3S”標志的春秋航空A320客機從上海虹橋機場起飛。這一年，王正華61歲。
而王正華也兌現了自己的承諾，他投入幾十萬元獨創了一套航空銷售系統和離港數據系統，一直良好運行至今。春秋航空也由此成為中國所有航空公司中，唯一一家不用“中航信”的“異類”。
人人都說王正華是“中國低成本航空第一人”，而王正華卻說：“其實民航總局才是中國低成本航空的第一功臣，是‘第一個吃螃蟹的’。”
打了30年太極拳的王正華，早修煉得心平氣和。當網民與享受過春秋航空票價實惠的消費者，將王正華捧為挑戰國有航空公司的“英雄”時，王正華卻連連糾正：“我不是什么英雄。那些經營了幾十年的國有航空公司是我的‘老師’，我的許多戰略選擇、經營之道都是從他們那里討教來的。我永遠都是個‘學生’。”
“今年是改革開放30周年，你創業迄今也已經有27年，作為中國改革開放的親歷者之一，你最大的感受是什么？”記者冷不丁地將這個問題拋給王正華。
凝視窗外足足10秒鐘后，王正華吐出了兩個字：“感恩！”
去年7月，王正華參加一個民營航空企業高層會議。會議上，幾位民營企業家談及企業現狀時滿腹牢騷，抱怨政府不夠放開，不給政策。輪到王正華發言時，他直言：“我們是在一個改革的時代，凡事不能去簡單地分‘是非對錯’。我們要善于換位思考，不要老去埋怨政府。政府也想打破壟斷，不然我們民營資本進不了民航這些行業。我們要把握現有的機會，懷有一顆感恩的心。”
“不動手不行了”
低成本航空意味著低票價，但低票價并不意味著低收益。比如世界著名的低成本航空公司中，美國西南航空公司的平均利潤率是15.5%，愛爾蘭瑞安航空公司則高達20%；而歐美普通航空公司的平均利潤率僅為6.6%。
王正華也深感低成本航空不僅僅只是飛機上不提供免費餐點，“低成本航空的經營藝術可是一本書。”
在中國，發展低成本航空，低成本候機樓是第一要素。“在國內，一般候機樓的使用費占到航空公司總成本的11%以上，而這些航空公司的利潤往往也只有6%左右。對比國外，使用低成本候機樓只占航空公司總成本的3%到4%，要在國內發展低成本航空，興建一大批低成本候機樓是最關鍵的。”
去年，馬來西亞的亞洲航空公司在中國推出了0元、99元、168元等低價機票，菲律賓的宿務太平洋公司也在去年推出了廈門到菲律賓價格為1元錢的特價機票，而新加坡虎航也推出了最低為57元的廈門至新加坡的機票，價格遠低于國內航空公司。
東南亞低成本航空公司的瘋狂涌入，令王正華有些坐不住了。1月13日，他踏上了東南亞的低成本航空考察之旅。
但現實的差距大大超出了王正華預料。2006年6月，馬來西亞吉隆坡機場的低成本候機樓投入使用，吞吐量設計在1000萬人。當初王正華還笑稱這絕不可能，但當王正華身處現場時，卻發現這個3萬平米的候機樓，一年之內吞吐量居然就已經突破720萬。王正華看到的是一片人山人海……他震驚地發現，這些起步只比自己早幾年的同行，已經遠遠地跑在了前面。
王正華很感慨，現在中國的國際航線市場上，中國航空公司已經弱于歐美公司，而在剛剛起步的低成本航空領域，如果還不占據主動，馬上就會被亞洲同行搶去市場。
“我回國后，就在起草一份建議興建低成本候機樓和扶持低成本航空的報告，過些天就會交到民航總局，不動手不行了！”刻不容緩的緊迫感，是王正華眼下最大的心事。（來源：《環球人物》雜志）
