中國日?qǐng)?bào)網(wǎng)消息：英文《中國日?qǐng)?bào)》4月3日?qǐng)?bào)道：中國公司對(duì)世界著名品牌的成功收購，不僅需要付出艱苦卓絕的努力，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的決策。
對(duì)于任何公司而言，收購或是兼并一家大公司在組織和策略方面都是最為艱難的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)我們可以從許多收購兼并活動(dòng)的案例中看出，如上海汽車收購韓國雙龍，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，TCL在歐洲的收購，戴姆勒收購克萊斯勒汽車以及福特公司收購沃爾沃。
通常，問題并不出在戰(zhàn)略邏輯上。就吉利控股集團(tuán)收購沃爾沃而言，吉利的戰(zhàn)略邏輯是非常完善的。實(shí)際上，問題主要在于收購方通常會(huì)高估企業(yè)合并帶來的協(xié)作效應(yīng)。一旦蜜月期結(jié)束，他們就會(huì)突然認(rèn)識(shí)到，真正的協(xié)作效應(yīng)，并不像他們想象的那樣強(qiáng)大。根據(jù)我們歐洲工商管理學(xué)院對(duì)跨國并購的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們向吉利的總裁李書福提供五點(diǎn)建議，希望他和他的團(tuán)隊(duì)能夠采納這些建議，從而為他們?nèi)蘸蟮某晒υ黾踊I碼。
首先，吉利的領(lǐng)導(dǎo)必須多幾分謙遜而少一些魯莽。收購成功的最主要因素不在于雄心勃勃或者財(cái)大氣粗，而是要有合理的組織規(guī)劃。收購能力并不等于吞并能力。這在跨國并購當(dāng)中尤為明顯。因?yàn)樵诳鐕①徶校ǔＪ召徴叩囊?guī)模要小于被收購者，合作雙方的國家文化和企業(yè)文化大相徑庭，被收購的一方急需輸血以重新煥發(fā)活力，而收購的一方缺乏收購經(jīng)驗(yàn)。而這五種情況，統(tǒng)統(tǒng)體現(xiàn)在這次吉利對(duì)沃爾沃的收購活動(dòng)之中。
第二，吉利應(yīng)放緩之前聲稱的并購后讓沃爾沃在歐洲和北美的銷量翻一番的計(jì)劃，而應(yīng)把主要精力放在擴(kuò)大沃爾沃這一品牌在中國以及其他新興市場(chǎng)的份額方面。通用、福特以及克萊斯勒的前車之鑒告訴我們，汽車業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的產(chǎn)業(yè)之一，尤其是在歐美國家，那里的汽車市場(chǎng)已被瓜分殆盡，一旦有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入，原有的汽車品牌會(huì)誓死捍衛(wèi)自己的地盤。吉利沒有在發(fā)達(dá)國家銷售高檔汽車的經(jīng)驗(yàn)，也不知道如何同西方強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。如果吉利想在成熟的歐美汽車市場(chǎng)分一杯羹，就必須進(jìn)行大量的前期投資，即增加沃爾沃現(xiàn)有工廠的汽車產(chǎn)量，并增加廣告投入，大力推廣品牌。
然而，如果這些擴(kuò)大國外市場(chǎng)份額的計(jì)劃沒能實(shí)現(xiàn)，那么這些投資就會(huì)變成吉利的負(fù)擔(dān)，進(jìn)而阻撓其大規(guī)模拓展中國國內(nèi)市場(chǎng)的步伐。2009年，沃爾沃喪失了其在歐美等核心市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，預(yù)計(jì)損失達(dá)17億美元。吉利當(dāng)前的目標(biāo)應(yīng)該是使沃爾沃恢復(fù)穩(wěn)定，而不是直接迎戰(zhàn)歐美汽車市場(chǎng)的勁敵。
第三，吉利應(yīng)竭盡全力使沃爾沃成為中國銷量最大的汽車品牌之一。作為準(zhǔn)豪華汽車，沃爾沃不會(huì)同寶馬、奔馳等直接競(jìng)爭(zhēng)，因此沃爾沃的潛在市場(chǎng)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些高端汽車品牌。中國是一個(gè)巨大的、發(fā)展迅速的市場(chǎng)，可以為企業(yè)提供良好的發(fā)展前景，使它們能夠擴(kuò)大自己的市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額。作為唯一一家參與爭(zhēng)奪沃爾沃所有權(quán)的中國公司，吉利比其他外國公司更有能力擴(kuò)大沃爾沃在中國的市場(chǎng)、銷量以及規(guī)模。
作為一家中國公司，吉利應(yīng)當(dāng)在不降低沃爾沃這一國際品牌水準(zhǔn)的前提下，增加沃爾沃汽車的中國本土元素，以發(fā)展中國市場(chǎng)。
第四，在吉利和沃爾沃合并的過程中，李書福和他的同事們應(yīng)當(dāng)慎重決定價(jià)值鏈的哪些方面應(yīng)當(dāng)合并，哪些方面應(yīng)當(dāng)在增加雙方協(xié)作的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持獨(dú)立，哪些方面應(yīng)當(dāng)完全放開，任其自主發(fā)展。
在跨國并購中，完全的獨(dú)立或者絕對(duì)的合并都不能達(dá)到收購的預(yù)期目的。完全的獨(dú)立不會(huì)產(chǎn)生雙方的協(xié)作效應(yīng)。而另一方面，絕對(duì)的合并會(huì)破壞被收購一方獨(dú)有的特點(diǎn)，而這一特點(diǎn)，正是當(dāng)初收購方首先考慮的因素。如果把握不好獨(dú)立與合并的度，收購方就會(huì)鑄成大錯(cuò)。戴姆勒和克萊斯勒的并購就是這一錯(cuò)誤的典型代表。
最后，李書福和他的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)本著誠實(shí)、透明和互相尊重的原則來對(duì)待沃爾沃的員工。通用電氣公司的杰克·韋爾奇在這方面為我們樹立了榜樣。如果通用電氣公司要裁員，他們會(huì)提前通知員工。而另一方面，如果他們并不確定是否要裁員，他們也會(huì)將公司現(xiàn)狀如實(shí)通報(bào)給員工，表明公司還在決策之中。缺乏信譽(yù)很快就會(huì)導(dǎo)致公司與員工彼此的不信任。吉利收購的不僅僅是沃爾沃的核心技術(shù)，還有沃爾沃的工程師、市場(chǎng)營銷人員等核心員工。如果吉利不能贏得這些人的信任、忠誠和尊重，那么吉利所收購的沃爾沃的技術(shù)和品牌將會(huì)迅速貶值。
吉利這次大膽的跨國并購使其坐上中國汽車市場(chǎng)的第一把交椅。現(xiàn)在，吉利的領(lǐng)導(dǎo)面前鋪開了一條更為廣闊的發(fā)展之路。考慮到沃爾沃和吉利規(guī)模上的差異，這場(chǎng)并購的結(jié)局不外乎兩種：要么是一場(chǎng)令人矚目的成功，要么是一場(chǎng)空前絕后的災(zāi)難。要想取得前一種結(jié)果，不僅需要艱苦卓絕的努力，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的決策。
英文原文請(qǐng)見：
http://www.ttav89.com/cndy/2010-04/03/content_9683603.htm。特別說明：因中英文寫作風(fēng)格不同，中文稿件與英文原文不完全對(duì)應(yīng)。（作者為歐洲工商管理學(xué)院教授Anil K. Gupta，副教授 王海燕 編譯 劉江波 編輯 潘忠明）
