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吳新發(fā)：“要為中國人裝上自己的輪子，要讓華系汽車同這個世界并駕齊驅(qū)”。
2013年9月27日，中國國民黨榮譽主席連戰(zhàn)為東風(fēng)裕隆捐贈“匯聚兩岸人智慧 創(chuàng)造華系車典范”華人智慧碑揭幕儀式后，在納智捷MASTER CEO車引擎蓋上題名。
東風(fēng)裕隆汽車有限公司協(xié)辦的“臺灣人文百景攝影之旅”在寶島臺灣展開，攝影師用鏡頭捕捉兩岸實現(xiàn)“三通”以來民間交流的盛況，用獨特語言講述兩岸中國人“光陰的故事”。
納智捷大7SUV總裝車間
2013年11月3日, 中國日報社和東風(fēng)裕隆共同舉辦的“百名攝影師聚焦臺灣”畫冊開機印刷，11月24日這一獨具風(fēng)情的人文之旅正式拉開帷幕——在臺灣臺北市政大廳舉行畫冊首發(fā)式暨影展開幕式，自此揭開海峽兩岸最大媒體活動的序幕。
中國國民黨榮譽主席連戰(zhàn)先生為“百名攝影師聚焦臺灣”畫冊所做的序言中稱：感謝兩岸攝影師的合作，出版這樣一本關(guān)于臺灣的攝影集，讓海峽兩岸的中國人，特別是還沒有機會到臺灣來的大陸同胞，間接感受臺灣這塊熱土，用影像的手段，無形中拉近兩岸民眾的心理距離，這是一件立功積德的大好事。
而這件“立功積德的大好事”正是由于東風(fēng)裕隆汽車有限公司的積極支持才得以成功舉辦。身為一個在大陸工作多年的臺灣人，東風(fēng)裕隆總經(jīng)理吳新發(fā)說，“兩岸人民割不斷的骨肉親情在這本影集中體現(xiàn)地淋漓盡致。我深深地為一個更加開放互信的大環(huán)境帶給兩岸人民更多交流了解的機會所感動。”
作為ECFA（海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議）簽訂后兩岸合作的首個大型經(jīng)濟項目，東風(fēng)裕隆也正是海峽兩岸精誠合作、大膽創(chuàng)新的典范例證。
臺灣“車王”——裕隆傳奇追本溯源，上世紀初，滬西嚴家宅嚴裕棠先生從與人合辦大隆鐵廠、租辦蘇綸紗廠開始，將名下的光裕公司發(fā)展成棉鐵聯(lián)營企業(yè)，成為名噪一時的“棉鐵大王”。1948年，嚴氏家族遷往臺灣，嚴裕棠先生的兒子嚴慶齡自德國學(xué)成歸來，繼承父親以實業(yè)為國盡力之大愿，進一步提出“以發(fā)動機報國”的產(chǎn)業(yè)抱負。1953年，嚴慶齡先生偕同夫人吳舜文女士成立裕隆汽車（裕隆機器制造股份有限公司），從事汽車的生產(chǎn)和銷售，開創(chuàng)了臺灣的汽車工業(yè)。1969年成立中華汽車公司，生產(chǎn)供貨商用車，加速振興臺灣經(jīng)濟的發(fā)展。
1981年，由于嚴慶齡先生的逝世，臺灣裕隆集團由吳舜文女士接管，她延續(xù)了丈夫的夢想，并進一步將嚴氏家族的工業(yè)報國夢深化為“為中國人裝上自己的輪子”，她投資20億臺幣，力排眾議，成立裕隆汽車工程中心，進行臺灣汽車的自主研發(fā)。
1983年剛剛服完兵役的吳新發(fā)，進入了裕隆汽車公司工程中心做一名設(shè)計工程師，那時的臺灣，大多數(shù)企業(yè)還在模仿日本的汽車生產(chǎn)，裕隆也在生產(chǎn)大量的貼牌產(chǎn)品，進行自主研發(fā)，在臺灣汽車界沒有人提出過。吳新發(fā)記得最清楚的是，當時在裕隆工程技術(shù)中心有幾個顯眼而鮮亮的寫在那里：就是為中國人裝上自己的輪子。
經(jīng)過幾年的研發(fā)、設(shè)計、測試……功夫不負有心人，1986年10月，在第27屆東京國際汽車展覽會上，一輛靚麗外型的汽車引起了大家的關(guān)注，這是除了日本以外唯一參展的亞洲汽車公司所制造出的，這正是由吳新發(fā)參與研發(fā)的裕隆第一款產(chǎn)品——“飛羚”。 雖然“飛羚”101和102車系全部只銷售了2萬多臺，但是它的出現(xiàn)充分展示了臺灣本土強大的創(chuàng)造力，也讓吳新發(fā)對于打造屬于中國人自己的汽車品牌有了非常深刻的認識：“熱血不敢說，但起碼覺得這種事情做起來比較有使命感，比較有意義。”在飛羚之后，吳新發(fā)繼續(xù)在自主品牌的路上行走。裕隆集團與另一個合作伙伴三菱汽車在臺灣市場共同研發(fā)，合作了一款轎車叫做威利，吳新發(fā)就是項目組負責(zé)人之一，他們研發(fā)的微客和微卡，市場同樣非常成功，幾乎在當時的細分市場占據(jù)超過80%的市場占有率。
從上世紀八十年代到二十一世紀初，裕隆集團經(jīng)歷了發(fā)展、危機、拆分等一系列大變革，到2001年，裕隆汽車全年獲利超過50億元新臺幣，裕隆集團旗下另一汽車企業(yè)中華汽車獲利超過60億元，兩家公司市值成長超過千億元，裕隆被冠以“臺灣車王”的美稱。吳新發(fā)也從一名工程師逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€企業(yè)管理者。
團隊優(yōu)先，營銷為王
1999年底，臺灣裕隆汽車公司投資日產(chǎn)菲律賓公司，吳新發(fā)告別了他奮斗13年的汽車技術(shù)領(lǐng)域，背著行囊踏上了遠赴菲律賓的路程。當時的菲律賓治安不好，一天到晚聽到不是綁架就是搶劫，相比派去美國、日本、歐洲、加拿大等國家，這絕對不是一個好差事。再來看看被裕隆收購的菲律賓日產(chǎn)汽車公司，當時面臨的情況是：產(chǎn)品老舊，人才欠缺，虧損浩大……面對這一系列棘手的問題，吳新發(fā)只說，要么不做，要做就一定要把它做好。針對混沌不堪的現(xiàn)狀，吳新發(fā)提出數(shù)字化、目標化、科學(xué)化三大方針，通過優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)和改善管理模式，公司在他的領(lǐng)導(dǎo)之下逐漸好轉(zhuǎn)。除了這些，他還提出換位思考，禮賢下士，強調(diào)了尊重彼此文化。于是，在他的悉心打理下，不僅讓公司內(nèi)部員工終于消除隔閡站在了同一戰(zhàn)斗線上，還把公司的市場占有率翻了一番，就這樣吳新發(fā)把原本即將崩潰塌陷的局面扭轉(zhuǎn)了乾坤。
怪不得有外界評價吳新發(fā)，這是個可以服眾的人，真是名副其實。
與此同時，裕隆集團一刻也沒有停止和祖國大陸的合作，裕隆很清楚，大陸正處在汽車工業(yè)發(fā)展的高速期，每個省都在醞釀各種類型的汽車生產(chǎn)線，德國、美國、日本的汽車企業(yè)早已紛紛與大陸合資，推出經(jīng)濟型轎車。大陸市場人口眾多，一定是群雄逐鹿的巨大市場。
1997年6月，臺灣裕隆獲準與福建省成立東南汽車公司，2000年正式生產(chǎn)出福來卡商用車。2001年，臺灣裕隆與東風(fēng)集團合資成立廣州風(fēng)神汽車公司。合資僅半年，風(fēng)神公司營業(yè)收入甚至達到了14.35億元人民幣、稅前盈余為兩億元，這一切，都大大高于原來的預(yù)估。這便是至今還被人們津津樂道的“風(fēng)神奇跡”。2007年，臺灣裕隆旗下中華汽車公司與福建省汽車工業(yè)集團及德國戴姆勒集團共同成立福建戴姆勒汽車公司。
發(fā)展之后，裕隆在大陸也遭遇了瓶頸。看到大陸市場強大的生命力，合作伙伴日產(chǎn)等公司紛紛單獨與大陸汽車企業(yè)合資，裕隆被淡出！怎么樣重奪大陸市場？如何在合資大軍中獨樹一幟？裕隆又面臨重大挑戰(zhàn)。
納智捷搶灘ECFA2008年在全球金融風(fēng)暴的沖擊之下，全球汽車業(yè)進入幾十年來最嚴重的谷底期，好多公司都瀕臨搖搖欲墜的危險。
但敏銳的裕隆正在捕捉有利的信息。
2005年胡錦濤總書記在北京會見中國國民黨主席連戰(zhàn)，開啟了兩岸合作的新紀元。很快，《海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議》（簡稱ECFA）進入具體商討階段，與大陸有著豐富合作經(jīng)驗的裕隆汽車公司進入了第一批重大合作項目。
2010年8月12日，東風(fēng)汽車公司與裕隆大陸投資有限公司組建合資公司——東風(fēng)裕隆汽車有限公司，在杭州建廠，吳新發(fā)被任命為公司總經(jīng)理。
七月流火，吳新發(fā)就是這個時候帶著一腔熱血來到了悶熱的杭州城。“主辦公樓還沒建，車間建好了，我們還在那個板房里面辦公，這些都還是雜草，車間也剛剛完工，還沒驗收，設(shè)備還在安裝，人員當時也還沒到。”吳新發(fā)再提起當年的艱苦環(huán)境，字里行間卻沒有絲毫抱怨。
作為ECFA簽訂后兩岸合作的首個大型經(jīng)濟項目，東風(fēng)裕隆注冊資本為27.5億元人民幣，項目總投資達34億元人民幣，位于臨江工業(yè)園區(qū)的一期項目用地為1118畝，這一系列精確而龐大的數(shù)字都表明，東風(fēng)裕隆是帶著決心來的。而吳新發(fā)則是帶著信心來的，他對自己有信心，對東風(fēng)裕隆有信心，共同存亡，這是他對夢想最有力的承諾。
東風(fēng)裕隆以“打造倍受尊重的華系汽車”為使命，依華人智慧，聚全球資源，致力發(fā)展高端華系汽車。這一口號，正同吳新發(fā)內(nèi)心深處所堅守的信念所重疊，made in China，他等這句話等好久了。
打響這全新的與眾不同的汽車理念后，東風(fēng)裕隆很快贏得了國內(nèi)不少消費者的青睞，而面對“華系車究竟是怎么樣的車”這一問題，吳新發(fā)給出回答，“華系車”的概念是從企劃、設(shè)計、到最后的研發(fā)、產(chǎn)出、包括銷售等都形成一個完整的價值鏈，而這價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)都可以自主掌握。從長遠來說，就是不僅要在臺灣市場、大陸市場，包括其他市場，人家會對你的車產(chǎn)生向往，產(chǎn)生感動，這樣你才有辦法在世界汽車界形成一個典范或一個形態(tài)。”
吳新發(fā)希望到時候大家看到的是一個智能的、有前瞻性的，是一個引領(lǐng)潮流時尚的品牌。“不當跟隨者，而是要做潮流的引導(dǎo)者。”他微笑著補充道。
從企劃研發(fā)到設(shè)計制造，再到親自上陣干起銷售，他走的每一步都大膽而堅定。
考慮到未來幾年消費者的趨向，他覺得普通轎車已經(jīng)無法滿足日益挑剔的消費者，再環(huán)視整個市場，他發(fā)現(xiàn)雖然SUV已經(jīng)形成一個新興領(lǐng)域，市場看漲，但真正的競爭對手卻很少。
最終他決定打一場“插入縫隙仗”：從高端切入，由上往下，從SUV做起，以豪華和智慧為中心，把品牌效應(yīng)先打響。
納智捷便是這場聲勢浩大戰(zhàn)役中的先鋒，它是裕隆在臺灣自主研發(fā)的汽車，集合了臺灣的制造水準和電子化優(yōu)勢，2011年納智捷第一款車大7 SUV突進高端SUV市場，2012年納智捷第二款車“大師之作”MASTER CEO在武漢上市，在2013最新推出的納智捷大 7 MPV以及納智捷 5 Sedan中更是如此。智慧科技與汽車的完美結(jié)合，讓消費者的汽車生活更有樂趣，也更為安全。
智能化，能夠?qū)崿F(xiàn)人與車的即時互動，是吳新發(fā)的理念，也是他要打造的華人自主品牌汽車的最大優(yōu)勢，這一優(yōu)勢，歸根究底是來自于裕隆集團，從上世紀90年代隨著臺灣高科技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，裕隆也參與到了電子科技事業(yè)的行列中。在裕隆強大的IT背景幫助之下，納智捷將智能化這一特點發(fā)揮到了獨步全球的“IT智慧科技”，并且以科技創(chuàng)新思維予人以全新的體驗和感動。
更加難能可貴的是，吳新發(fā)將傳統(tǒng)文化這一元素還融入到了汽車設(shè)計當中。汽車的線條柔順而富有力量，起起伏伏的車型猶如那懸掛于寂靜長廊的山水畫，形態(tài)矜貴之中還透露出份古老的優(yōu)美，那是中華民族幾千年來文化的沉淀。
吳新發(fā)將這傳統(tǒng)文化同現(xiàn)代化的設(shè)備聯(lián)系在一起，有種別致的美，讓人產(chǎn)生了過目不忘的視覺感受。
不僅如此，有趣的是納智捷的LOGO，不是N，反而是L，乍一看更像個“人”字。吳新笑著解釋道，原來這個LOGO的設(shè)計靈感來源于于“以人為本”，這是中國人的車，自然要用中國自己的標志。再加上納智捷的英文是Luxgen，取其大寫字母，剛好就是這個寓意十足的LOGO。
面對這浩瀚無垠的市場，吳新發(fā)做了一個“納智捷十年品牌發(fā)展計劃”：三年之內(nèi)把品牌推出來，讓消費者認識。五年之內(nèi)讓品牌熱起來，讓消費者信賴。十年之內(nèi)將品牌做到能夠被認同的高度，獲得美譽度，從而沖出國門，走向國際。
如果把汽車行業(yè)比作一幢大廈，那現(xiàn)在的東風(fēng)裕隆或許只是最下面的一層沙，必須要經(jīng)過鋼筋泥土的壓制，同更多沙礫的融合之后才能平地起高樓。
從當年的“飛羚”到今天的納智捷，吳新發(fā)已經(jīng)在自主這條路摸爬滾打了30年。談到對東風(fēng)裕隆未來的戰(zhàn)略計劃，吳新發(fā)表示，東風(fēng)裕隆中期戰(zhàn)略將實行“5205工程”，即公司第五個財政年銷量超過20萬輛，制造公司營業(yè)收入超過250億，合并后營業(yè)收入約600億元，息稅前利潤率超過5%，成為智能和節(jié)能創(chuàng)新的領(lǐng)航者。
“我們總的思路是不要走短，要做成，做穩(wěn)，做好。”吳新發(fā)稱，他不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)，價值勝于價格，這是對顧客一個很重要的承諾，也是一個品牌應(yīng)該要做的事情，不管競爭激險，都要始終保持自己的品牌精神，不能讓客戶吃虧，不能為了當下的拉攏客戶而失去更多的客戶，要對得起每一批客戶。
吳新發(fā)就是憑著這樣一顆赤誠而坦直的心，走到現(xiàn)在。他說自己是個使命感十足的人，他不僅要把自己分內(nèi)的事情做好，還得給未來接手的人創(chuàng)造出長久發(fā)展的條件。“嚴于利己，寬于待人。以誠相待，公平公開，團隊優(yōu)先，個人其次。”是吳總的24字箴言，他回憶起那段辛酸歷程時從未抱怨，談起那些理想和未來時臉上浮現(xiàn)出難以言喻的笑容，笑容中透露出歷經(jīng)世事洗滌下來的從容。
采訪即將結(jié)束，最后一個問題是，如何定義成功？
他卻只是哈哈大笑，“我不是哲學(xué)家，我從來沒有考慮過這些。對我來說，所謂成功就是把這件事情做好了，任務(wù)完成了，達到期許了就叫成功吧。”
他要為中國人裝上自己的輪子，他要讓華系汽車同這個世界并駕齊驅(qū)。這些，才是他人生全部的意義。
（記者 陸中秋 閆曉雨）
