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合眾人壽成立五年已持續盈利兩年
2011-02-14 22:08:32 來源：中國日報湖北記者站 合眾人壽創新盈利模式，成立五年就已連續兩年持續盈利，打破了保險行業七年打平的魔咒。 保監會主席吳定富在談起該公司發展時曾說：“合眾人壽，在同期開業的壽險公司當中，可以說是脫穎而出。在國內整個壽險行業當中，可以說是嶄露頭角。”主席助理陳文輝也曾表示：“合眾人壽在同期新成立的公司中是佼佼者，相較于一些老公司而言，也有自己的獨特之處。” 利潤比規模更給力 新興保險公司想要在市場上立足，必須要具備市場影響力，而“打規模”似乎已經演變成建立保險市場影響力的首選快捷方式，于是乎市場上涌現出了一批“規模保費明星”。“明星們”你方唱罷我登場，行業排名也隨之忽起忽落。 有了保費與規模，是不是就有了利潤？ 說到“虧本的買賣不做”，但在戰火紛飛的銀保市場，這不是定理。 在國內銀保市場，保費數據看似一路飄紅，仔細分析卻不難發現：內含價值低的躉交業務占了相當大的比例。 保險公司都在用躉交沖規模，但心里都清楚，這是“賠本賺吆喝”。 躉交為何比期交虧？ 相對于期交而言，躉交產品在給客戶的保障方面，保障期限短，一般為一年，保障功能也沒有期交全面；在支付給銀行的手續費方面，由于市面上躉交產品眾多且形態雷同，競爭十分激烈，所以躉交手續費也在“水漲船高”；在保險公司自身的現金流匹配方面，因躉交期限短，帶給保險公司的現金流壓力就會加大，換言之，則是保險公司用躉交產品收回來的保費很難用于長期投資。 但即便深明此理，保險公司仍狠拼規模的目的，還是希望能掌握充足的現金流在資本市場上短期一搏。合眾人壽明確表態，“違規的行為不做，虧本的業務不做，短期的炒作不做。”很明顯，在保費收入與利潤這兩者上，合眾選擇了后者。 截止到2010年12月31日，合眾人壽個險傳統險標保達7.5億元，同比增長16％；全年完成了3.1億元的銀保期交保費，同比增長23％；全年團險短險保費1.9億元，同比增長87％，已實現一定規模的兩差盈利。 如果說成本控制屬于“節流”利潤，那投資就是“開源”利潤。 據悉，合眾人壽繼2009年（開業第五年）實現7900萬元的盈利后，面對2010年起伏變幻的資本市場，最終實現了2840萬元的凈利潤。截止到2010年12月31日，合眾人壽總資產達到239億元。 保障型比投資型更給力 “當你被逼得無處容身，試著‘倒著看世界’，也許是另一條活路。”阿里巴巴集團董事會主席馬云在解說“淘寶盈利模式”時用微妙的比擬表示了企業在利潤核心上創新的重要性。 保險業中最資深的國壽也不過年滿五十，一切都還處于未知或不確定，包括界定保險公司的利潤核心點：激進派傾向投資，沉穩派則更信賴業務。投資存在風險，所以更多公司把利潤灌入了產品設計上。但保險市場上并非每款產品都能為公司帶來利潤。 在2009年，保險業投資型險種出現“井噴”，一方面是規模增長迅速，一方面卻是業務結構良莠不齊，保險本質遭到偏廢，讓人不免聯想到了當年的“投連之殤”。 在眾多險企為投連拼個你死我活時，合眾人壽頂著經濟危機的困難，艱難的開始了產品結構調整，進行產品轉型。 轉型究竟給合眾人壽帶來了什么？ 第一年轉型的確給合眾帶來了“陣痛”：一些賣慣投資型產品的業務員流失了，帶來的是保費嚴重縮水，行業排名也隨之跌出前十。 由于先行業一年進行了產品結構調整，2009年，在之后各家公司倉促調整結構的混戰中，合眾提出了過冬形勢下的彎道超越，實現了“華麗的轉身”：在“過冬”形勢下，合眾從規模轉向效益，發展方式由外延式轉向內涵式，產品結構從投資型回歸至風險保障型與長期儲蓄型。在2010年年中會上合眾人壽董事長戴皓提出了合眾人壽的內涵發展要繼續“落地生根”。 歷經三年轉型，合眾將產品設計變短為長，變躉為期，變投資為保障；保費計算和市場排名也出現了較大變化。 2010年，合眾個險13個月繼續率80.5％，25月繼續率91.8％，達到了壽險行業較高水平；分紅保障型產品占比已高達86%；個銀續期保費更是突破20億元，同比增長超過53％。合眾人壽在2010年全年實現總保費收入達77.4億元，同比增長34％，超過了壽險行業的平均水平。 “新人培育”比“洗人頭”更給力 “得人者得天下。”這是一句保險行業的流行語。因為保險沒有具實產品，只有保單和業務員，保單還是要靠人來進行銷售。歸根結底，做保險就是做“人心工程”。 關于“洗人頭”，保險人對此是又愛又恨。愛之深，馬上可以出單；恨之切，出單后又只能走人。增員者急功近利，將素質不高的人增進來做業務。由于缺乏專業知識和銷售歷練，這幫人將身邊親屬朋友做了一圈“人情單”后，只能等待被清退或跳槽去另家賺取聘才……這種低水平的銷售模式是保險業中很多公司一直無法發展的頑疾。 保險公司如何應對這種粗放型大進大出的模式？從制度上遏制還是從承保上篩選？種種方法用盡，結果卻始終不盡如人意。 合眾人壽在成立之初的三年中也深受其擾。 合眾“新人培育計劃”隨之開始在機構試點，“重點還是在培訓新人上下功夫。” “新人培育計劃”即是通過特殊的補貼和培訓招聘一批高素質、高品質、高績效的銷售隊伍，通過制式化的專業培訓，培養出與傳統銷售隊伍氣質、水平、知識層次截然不同的一批高素質的金融銷售人才。通過這些高素質代理人來樹立行業專業形象，提供友善便捷的服務，保證長久不斷地持續關懷。 雖然起步比較艱難，“但這是個長久的技術活，一年看不出什么，二年、三年，他的效應就展現出來了。對于公司的發展、百年老店的愿景，我們要耐得住寂寞。”合眾相關高層表示。 像這種“新人培育計劃”未必會成為行業主流，畢竟銷售創新取決于理念、招聘、執行力、培訓、培養環境等多個方面，但合眾人壽立足于“刮骨療毒”的勇氣和決心，充分展示其“與客戶分享、與社會分享”理念，為行業帶來一種可持續、高素質的成長模式。 近日，記者得到來自合眾人壽的消息，“新人培育”計劃在該公司幾個機構已經取得了初步的成功，市場、客戶和銷售隊伍反響都很熱烈，也讓人看到了改變行業形象，提升保險服務水平的曙光。 未來政策的空間或更給力 這一年多來，中國保監會接連出臺了大量給力的政策：2010年9月，保監會出臺《保險資金投資股權暫行辦法》和《保險資金投資不動產暫行辦法》。 新政進一步擴大了保險資產配置的彈性和空間，有利于改善保險資產負債匹配狀況，促進保險資金投資收益增長；投資不動產新政有利于保險公司改善盈利模式，增加盈利空間，也為保險公司迅速做大總資產提供了有利條件；新政同時有利于增加保險客戶的保單回報，增強保險產品的吸引力，促進保費收入快速增。 政策實施細節正在推出中，整個保險行業躍躍欲試。再加上近期幾家保險公司也在為增資忙個不停： 2010年12月27日，合眾人壽1.5億股定向增發方案獲保監會批準。此次增資后，該公司總股本將由目前的15.80億股增至17.3億股。按每股8元價格計算，此次增資達12億元之多；2011年1月12日，生命人壽注冊資本變更為43.9億元人民幣；同一日的公告稱，信泰人壽也獲批變更注冊資本，變更后為14.7億。 來源：中國日報湖北記者站（通訊員 海璇） 編輯：寧波
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