李經緯時代:
極盛到極衰的警醒
上世紀八十年代末到九十年代初,“健力寶”風靡中國城鄉,譜寫出中國飲料之王的傳奇。而李經緯,則是這傳奇的締造者,開啟了健力寶的崛起時代。
1983年,時任三水酒廠廠長的李經緯,無意中得知廣東體育科學研究所研發出一種能消運動疲勞的飲品,但由于滋味如同藥水難以下咽,沒有廠家愿意生產,便主動找上門去要求合作。
當年8月,李經緯和研究員歐陽孝“風云際會”。在歐陽孝配方的基礎上,歷經128次反復試驗,酒廠終于成功“做”出了飲料。
“健力寶”——中國首罐含堿性電解質的運動飲料由此誕生。
1984年的三水酒廠,一年利潤不過幾萬元,李經緯卻把目光直接盯向了8月在美國洛杉磯舉辦的第23屆奧運會。8月7日的女排決賽上,被譽為“東方魔女”的中國女排姑娘直落三局,擊敗東道主美國隊,實現了“三連冠”。這原本與健力寶毫不相關的幸事,卻戲劇般地成就了“魔水”傳奇的開始。
《東京新聞》的記者有賀不經意發現,中國女排選手在比賽中一直在喝一種從沒看見過的飲料,便信手寫了一篇花邊新聞《靠“魔水”快速進擊?》。隨后,這條新聞又被一位隨團采訪的《羊城晚報》記者改寫成《“中國魔水”風靡洛杉磯》,并被廣泛轉載。
健力寶一夜成名,企業發展也迎來爆發期。1984年,健力寶的年銷售額為345萬元,第二年就飛躥到1650萬元,再一年達到1.3億元,此后15年間,它一直是“民族飲料第一品牌”。
1990年的北京亞運會,是健力寶發展史上的另一個轉折點。李經緯擲出了令人震驚的1600萬元高額贊助費,卻一轉身在當年10月的秋季糖酒會上捧回了7.5億元訂單。這一年,健力寶完成了原始積累期,開始迎來騰飛的7年黃金時段。
1994年,健力寶銷售額超過18億元,到1997年,健力寶集團的年銷售額一舉突破了50億元,舉目國內,無人可及。同年4月,健力寶獲得國家第一批“中國馳名商標”稱號。8月,中國飲料協會公布行業數據,健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項均在飲料企業中排名第一。
健力寶達到了歷史的鼎盛高峰,然而危機已經悄悄來臨。
飛速發展的健力寶,將“民族情結”發揮到了極致,擎起了“抗擊兩樂”的大旗。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手,但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰略。包括1994年健力寶大舉“殺入”可口可樂老家美國時,也不過是雷聲大,雨點小。結果是,美國超市里根本看不見健力寶的身影,看得見的,只有健力寶花500萬美元在帝國大廈買下的一層辦公樓。
1997年,飲料行業風云突變,“兩樂”分別從南北兩側通過攻占沿海地區和大都市向中國市場進行“包抄”。在“兩樂”的凌厲攻勢下,健力寶節節敗退,大連的大片市場失守,整個集團遭遇重創。
從1997年開始,健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。到1998年,“兩樂”占據了中國碳酸飲料市場的半壁江山,2001年,“兩樂”及其旗下其它品牌已經占據中國碳酸飲料70%的市場,而健力寶的市場占有率縮到了不到3%。
在與“兩樂”的對抗中敗下陣來之后,健力寶仍沒能正視中國的飲料市場已經開始細分的現實,始終固守大眾化、多元化的營銷戰略。健力寶與不同的競爭對手拼服務、拼廣告、拼價格、拼產品,四面出擊地推行著多元化擴張,加劇了健力寶的衰落。
同時,企業內一直存在的體制和管理混亂也開始凸現。
1986年,健力寶首次改制后,股權架構成為:廣東健力寶飲料廠占健力寶集團公司的60%股權,澳門南粵集團有限公司占10%,香港順明企業有限公司占5%,而廣信企業發展公司占15%。就這樣,健力寶成了一個獨特的外資型國企。在當時全國大部分企業還在討論“廠長大還是書記大”的時候,集廠長、書記、工會主席于一身的李經緯,已實現了自主經營的“廠長經理負責制”。
三水市政府一位相關人士對《中國經濟周刊》如是評價李經緯的管理團隊:過早的施行“廠長經理負責制”,有了大權,但缺少制度的約束,必然導致混亂。
據知情人士介紹,此后,當時的三水市為了完成就業率,又提出一項要求:健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例。
這位知情人士告訴記者:“政府在企業安插人事的結果是,很多有裙帶關系的當地人成了健力寶的主要中、高層骨干,這導致企業內部管理隊伍老化,人情代替制度,管理異常混亂。”
1997年,38層高的健力寶大廈在廣州落成,公司資金旋即“斷奶”。“8個億啊,把公司的流動資金都抽干了,連員工工資也發不出來。”而李經緯對其團隊的“承諾”也很難再兌現,空頭支票越開越多,“江山”便開始動搖了。“包括后來翻出來的各種經濟案件,其實都是內部舉報的。”上述人士向《中國經濟周刊》回憶說。
終于,在2001年,健力寶的“好日子”過到了頭。健力寶銷量直線下滑,員工工資發不出,銀行上門催債,健力寶在內憂外患的雙重夾擊中已是“風雨飄搖”。
改制,成了健力寶的出路。