張海時代：
改制風波下的品牌之殤
2002年的第一場雪并沒有給健力寶帶來好兆頭。這年，迫于無奈的健力寶進行改制，誰曾想，改制讓衰弱的健力寶又栽進一道坎里。
2001年6月，由原三水市政府辦公室、國資辦、體改辦、工業(yè)局負責人和健力寶兩位副總組成的改制六人小組誕生。他們的首要任務就是按健力寶4.5億的資產(chǎn)評估價，以半公開的方式“招商”。
此時，三水市政府心目中理想的買家是國內飲料業(yè)同行，而最重要的一個條件就是，“必須承擔健力寶所有的員工及負債”，因為只有這樣，才能保住健力寶的品牌。
從開始和青島啤酒集團談，改制小組輾轉找了法國達能、新加坡第一食品、香港永富、新疆德隆等等企業(yè)，但卻沒有一家愿意掏錢來買一家“問題成堆，前景堪憂”的廠。唯一對健力寶“有點興趣”的達能，也只愿意買下健力寶的“殼”。
一直到浙江省國際信托投資公司的出現(xiàn)。在改制小組看來，浙江國投是一家實力雄厚的國有企業(yè)，并且進行過發(fā)展飲料新市場的調研，對采購、現(xiàn)金流管理、新品研發(fā)都有一整套思路。而最令三水市政府欣喜的是，它不僅沒有討價還價，還承諾會接管健力寶所有的員工和債務。
2002年1月15日，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75％的股份，作價3.38億元。
自此，健力寶進入代表浙江國投的“張海時代”，李經(jīng)緯黯然退場。
健力寶的命運，就這樣倉促地被交到年僅28歲的張海手里。
為了一掃李經(jīng)緯時代的“老氣”，張海一上臺，就對健力寶進行了大刀闊斧的“格式化”改革，健力寶18年來的運動飲料路線，朝“時尚飲料”方向來了個180度的大拐彎。
2002年4月，張海不惜舍掉五六個億的營業(yè)額，把健力寶下面的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，旋即推出了“第五季”。并且是一口氣推出維C可樂、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等六大系列25種飲料，令人眼花繚亂。
在高密度的廣告轟炸下，“第五季”全年獲得了10億元的銷售額。這讓張海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一個全新的品牌——“爆果汽”。為了更吸引年輕消費者的眼球，他大膽地啟用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。2004年3月，健力寶還推出茶飲料。
盡管張海的原意是用健力寶攻運動飲料市場，用第五季、爆果汽攻生活飲料市場，從而形成夾擊。但事實上，在整個集團的資源向后者的重度傾斜中，在市場上拼殺多年的核心產(chǎn)品健力寶運動飲料，已不知不覺間被張海“休克”掉。健力寶成功的基因及核心競爭力，就這樣一點點地被削弱、剔除。過度的產(chǎn)品延伸加上過度的廣告轟炸，讓健力寶的定位更加模糊不清，在五花八門的產(chǎn)品堆里，它從運動飲料的代表淪落為一個人人皆知卻又人人不清楚的飲料品牌。
讓健力寶加速陷入困境的另一個原因，依然是曾經(jīng)讓李經(jīng)緯吃夠苦頭的多元化擴張戰(zhàn)略。
從2002年底到2004年初短短一年多時間里，健力寶收購了西北化工、河南平頂山寶豐酒業(yè)、華意電器、湖北雙環(huán)科技，投資3個足球俱樂部、江西景德鎮(zhèn)健康產(chǎn)業(yè)園……
這種盲目擴張的惡果再現(xiàn)李經(jīng)緯末期的資金困局，2004年初，健力寶集團出現(xiàn)資金危機的端倪，拖欠供應商貨款、經(jīng)銷商貨物成為了家常便飯。沒過多久，產(chǎn)品變味事件爆發(fā)，近2億元的產(chǎn)品和價值幾千萬元的原材料堆在倉庫里，健力寶徹底掉進了資金黑洞。
接下來的健力寶，陷入了前所未有的混亂時期。工廠停產(chǎn)，政企官司，經(jīng)銷商逼宮，健力寶陷入最低谷。2004年的健力寶，號稱47億元總資產(chǎn)，但實際負債近30億元，其中短期債務15億元，資產(chǎn)負債率達到70%，且資產(chǎn)水分很大。如對外公布2003年的銷售額為28億元，實際上卻不足20億元，除去應付賬款，健力寶集團甚至已經(jīng)資不抵債。
相比李經(jīng)緯的“缺乏創(chuàng)新”，張海又走上了另一個極端。他跨越的步伐邁得太大、太快，對健力寶的資金、營銷網(wǎng)絡和生產(chǎn)線都構成了難以消化的壓力。
張海的命運難脫李經(jīng)緯的覆轍：同年8月23日，張海被健力寶集團宣布“下課”。
2005年3月,張海因在健力寶集團期間涉嫌職務侵占和挪用資金被公安機關拘留。經(jīng)佛山市中院和廣東省高級人民法院兩次審理后，2007年，張海被判犯有職務侵占罪,判處有期徒刑8年；犯挪用資金罪,判處有期徒刑5年；決定執(zhí)行有期徒刑10年。
